Czasami oglądasz jakiś film po raz pierwszy, a mimo to nagle pojawia się poczucie, że skądś go znasz. Może jednak już go widziałeś? To zjawisko ma swoją nazwę – déjà vu, choć w odniesieniu do czytania powinno się je raczej nazwać déjà lu, czyli już czytane. Spokojnie. Zagłębiając sie w ten artykuł, masz prawo mieć poczucie, że kilka reguł lub myśli się powtarza w stosunku do tekstów z poprzednich części cyklu. W tym odcinku piszę bowiem o metodzie, która niejako wyrosła z opisywanej uprzednio metodyki Solution Selling.

Współczesne metody i techniki sprzedaży - część 3. CustomerCentric Selling®

Zawirowania życiowe zmusiły Mike’a Boswortha do sprzedania marki Solution Selling®. Po przezwyciężeniu chwilowych trudności wraz z kilkoma kolegami1 założył w 2002 roku nowe przedsięwzięcie o równie chwytliwej marketingowo nazwie CustomerCentric Selling®. Nazwa to chroniony znak handlowy, stąd ® w nazwie marki, obecnie zapisywanej także jako CCS®. Bosworth zainicjował pomysł, ale po pewnym czasie zmienił zdanie i założył kolejną firmę, promującą jeszcze inną metodykę – o niej w następnym odcinku. CCS działa prężnie do dziś, a jej partnerami są Visgatis, Holland i Walker2. Tak czy inaczej, filozofia, która legła u podstaw tej metodyki sprzedaży, wciąż odbija się echem w kilku innych popularnych obecnie metodach sprzedawania.

Zdaniem Visgatisa Solution Selling powstał w 1983 roku jako metoda sprzedaży przełomowej technologii kupcom B2B, którzy pierwszy raz mieli z tego typu technologią do czynienia. Od tego czasu rynek się zmienił. W dodatku centralna koncepcja tej metodyki, jaką był opisany w poprzednim odcinku dziewięciopolowy model przetwarzania wizji” okazała się trudna do nauczenia i prowadziła w praktyce do nienaturalnych zachowań w kontakcie z realnymi klientami. Przeciętnemu sprzedawcy trudno też było doprowadzić kluczowych decydentów do otwartej rozmowy o bólu (problemie).

Ostatecznie zrodziła się nowa metoda, która w zamyśle miała:

  • być lepiej dostosowana do środowiska sprzedaży [w 2002 roku],
  • pomagać dochodzić do potrzeb, opierając się na celach i zadaniach [a nie na bólu],
  • być kompleksowa, a nie skomplikowana [jak Solution Selling],
  • być prostsza w nauczaniu,
  • być łatwiejsza do wdrożenia.

Obietnica marketingowa

Na podobieństwo innych opakowanych marketingowo rozwiązań konsultingowo-szkoleniowych, CustomerCentric Selling obiecuje na dzień dobry całkiem sporo, zarówno na amerykańskiej stronie, jak i witrynie polskiej filii. Nie spodziewaj się jednak niczego na podobieństwo typowego eventu Success Resources z udziałem Jordana Belforta (czyli pierwowzoru „Wilka z Wall Street”) czy Gary’ego Vaynerchuka. Nie będzie to też Millionaire Mind® Harva Eckera. CCS nie organizuje eventów, nie jest także typową firmą szkoleniową – zajmuje się głównie doradztwem i wdrażaniem kompleksowego systemu zarządzania sprzedażą. Jako handlowiec nie zapiszesz się więc na otwarte szkolenie, podczas którego nauczysz się nowych chwytów lub trików mających pomóc przechytrzyć klienta6. Co nie znaczy, że w metodyce nie da się odnaleźć praktycznych wskazówek dla sprzedawców.

Szybka analiza komunikatów umieszczonych na stronach internetowych centrali i polskiego przedstawiciela pozwala dowiedzieć się m.in., że CCS jest dla ciebie, jeśli:

  • masz problem z zamykaniem transakcji,
  • tracisz transakcje z powodu braku decyzji,
  • masz problem z dostępem do decydentów,
  • twoje prognozy sprzedaży przypominają raczej „listę życzeń”,
  • „negocjacje” oznaczają dla ciebie dyskontowanie, dopóki potencjalny klient nie powie „tak”.

Na polskiej stronie wzrok przykuwają imponujące cyfry:

  • 10 × więcej nowych szans sprzedaży,
  • 300% wzrost liczby wygranych sprzedaży,
  • 48% krótsze cykle sprzedaży,
  • 36% niższe koszty wsparcia sprzedaży.

Zaczyna się nieźle. Ale co dalej? Przywołując tytuł filmu – „Pokaż, kotku, co masz w środku”.


CCS w szerszym kontekście

W szeroko rozumianym zarządzaniu marketingiem lub idąc jeszcze dalej – biznesem – od kilkudziesięciu już lat popularna jest filozofia zorientowania na klienta.

Historycznie firmy wytwarzały produkty lub realizowały usługi, które były stosunkowo proste i łatwe w sprzedaży. Według teorii zarządzania był to etap orientacji na produkcję3. W uproszczeniu, w gospodarkach kapitalistycznych wystarczało mieć pomysł i moce produkcyjne, a popyt generował się spontanicznie i klient znajdował się łatwo. Metaforyczne wodze były w dłoniach sprzedawcy – sama jego aktywność silnie przekładała się na wynik. W miarę nasycania rynku i rosnącej konkurencji znaczenia nabrało zrozumienie potrzeb – stąd rozwój marketingu i późniejsze pojawienie się zarządzania relacjami, którego jednym z namacalnych rezultatów jest CRM. Mający pieniądze do wydania – konsumenci lub firmy – stali się bardziej świadomi i przebierają w rozwiązaniach alternatywnych. Proces decyzyjny w zakupach stał się bardziej złożony i siłę zyskali świadomi kupcy – w ich dłoniach znajdują się dziś wspomniane wodze4.

Firmy konsultingowe od czasu do czasu odświeżają, modyfikują lub po prostu znajdują nowy brand – nowe opakowanie dla znanych idei. Niezależnie, czy coś nazywa się Customer Decision Journey, Customer Experience lub Customer Relationship Management, albo też Relationship Selling – wszystkie te koncepcje opierają się w gruncie rzeczy na tak zwanej orientacji na klienta.

Podejście zorientowane na klienta kładzie duży nacisk na zaspokojenie jego potrzeb. Orientacja ta zbudowana jest na założeniu, że zaspokajanie potrzeb buduje lojalność. Utrzymanie istniejącej bazy klientów jest mniej kosztowne niż pozyskiwanie nowych (koszty prospectingu, promocji cenowych itd.), którzy i tak zazwyczaj są mniej lojalni.

Klientocentryczność, jak pisze profesor Fader, „nie polega wcale na byciu miłym dla klientów. To [też] nie jest filozofia. Nie jest to coś, co można wspierać za pomocą firmowego podręcznika pracownika lub deklaracji misji. Zorientowanie na klienta to strategia fundamentalnego dostosowania produktów i usług firmy do życzeń i potrzeb jej najcenniejszych klientów. Ta strategia ma konkretny cel: większe zyski w dłuższej perspektywie5.


Pozostałe 76% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Zobacz również

Wspomnienia sprzedawcy: Jak skutecznie negocjować umowy w branży finansowej?

Wspomnienia sprzedawcy: Jak skutecznie negocjować umowy w branży finansowej?

Prezentujemy cykl artykułów opartych na wspomnieniach Dawida – doradcy pośrednictwa finansowego. Opisując case study z różnych etapów jego kariery, pokazujemy techniki i patenty, które pomogły mu odnieść sukces w sprzedaży. Część 12: Jak skutecznie negocjować umowy w branży finansowej?

Czytaj więcej

Jak realizować targety i nie dać się zwariować?

Jak realizować targety i nie dać się zwariować?

Czy bezproblemowe realizowanie planów sprzedażowych, a nawet ich przekraczanie, może mieć dla handlowca jakieś przykre konsekwencje? Mogłoby się wydawać, że to absurd, ale... Bardzo wielu pracowników działów sprzedaży unika nadmiernych sukcesów w obawie przed tym, że ich jednorazowe osiągnięcie zamieni się w... stałe oczekiwanie szefa. W dwóch słowach – że targety wzrosną. Bywa, że bardzo znacznie. Jak pogodzić konieczność realizowania wyznaczonych celów i chęć zarabiania coraz więcej dzięki wychodzeniu poza narzucone limity ze strachem przed niewygodnymi decyzjami szefostwa?

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama