Twój szef oczekuje od ciebie wyniku, efektywności i chce mieć pewność, że zrealizujesz z zespołem cele biznesowe. Twoi pracownicy chcą, żebyś ich wspierał, był wyrozumiały i dbał o dobrą atmosferę w zespole. Gdy za bardzo zaczynasz naciskać na wynik, zarzucają ci brak empatii. Przełożony z kolei mówi, że jesteś za miękki. Jak lawirować w gąszczu różnych oczekiwań i budować efektywny zespół?

Menedżerowie średniego szczebla doświadczają wielu frustracji związanych z naciskami z dołu i z góry, które często są rozbieżne i mogą wydawać się nie do pogodzenia. Wówczas liderzy, by się obronić, uciekają się do nieempatycznych zachowań. W ten sposób udaje im się ochronić siebie i zarządzić sytuacją. Jednak to niczego nie rozwiązuje. Długoterminowo taka postawa prowadzi do konfliktów, rotacji w zespole, wzajemnego odgrywania się, służalczości i gier interpersonalnych.

Alternatywną, zdrową formą radzenia sobie z rozbieżnymi oczekiwaniami jest przyjęcie empatycznej postawy ukierunkowanej na rezultaty. By ją osiągnąć, należy zadbać o jej cztery filary.

Pierwszy filar: Postawa zaciekawienia

Przykładowo, gdy pracownik mówi: „Nie chcę siedzieć w open space obok Daniela”, pierwsza reakcja może być różna. Od lekceważenia (tyle ważnych spraw na głowie, a ona zawraca mi głowę takimi błahostkami), przez ocenę (co za egoistka), po uprzedmiotowienie (nie dyskutuj, tylko rób). Reakcją lidera, który przyjąłby postawę zaciekawienia byłoby zadanie sobie pytania: „Ciekawe, co za tym stoi?”. Umiejętność zamiany pierwszej reakcji z obrony/ataku/uniku na empatyczne: „To ciekawe, chcę to dobrze zrozumieć” wymaga codziennej praktyki. To także odpuszczenie prowadzenia rozmów według zaplanowanego scenariusza do zdefiniowanego w głowie rezultatu na rzecz otwarcia się na dialog. Na czym on polega? Na założeniu, że w rozmowie odkryjesz coś nowego i wówczas podejmiesz decyzję, jak ją dalej poprowadzić. Przeciwieństwem jest tak poprowadzić rozmowę, by dopiąć swego/szybko rozwiązać sprawę. Zaciekawienie jest pozytywnym stanem emocjonalnym. Kiedy jesteś zaciekawiony, nie możesz być wściekły, zirytowany. To powoduje, że rozmowy prowadzone z nastawieniem ciekawości są bardziej konstruktywne. Zainteresuj się perspektywą innej osoby, zamiast ją oceniać!

Drugi filar: Słuchaj na czwartym poziomie

Kiedy ktoś do ciebie mówi, możesz być zajęty wsłuchiwaniem się we własny monolog wewnętrzny (pierwszy poziom – unikanie słuchania), przygotowywać argumentację, by się obronić (drugi poziom – słuchanie defensywne), szukać rozwiązań problemów (trzeci poziom – słuchanie, żeby odpowiedzieć), wsłuchiwać się w ukryte w wypowiedzi wartości i potrzeby (czwarty poziom – aktywne słuchanie łączące). Dotyczy to każdej wypowiedzi rozmówcy. Zawsze możesz usłyszeć ważne wartości w wypowiedzi drugiej osoby, kwestią jest tylko to, jak nastroisz ucho.

Przykład:

Pracownik: To jest bez sensu! Kto to wymyślił?

Reakcja szefa:

I poziom: Myśl przebiegająca przez głowę – jak by to szybko zakończyć? [unikanie słuchania]

II poziom: Znowu ci się nie podoba, ALE powstało na podstawie badań… [słuchanie defensywne]

III poziom: Jeśli masz uwagi do tego rozwiązania skontaktuj się… Nie myślałeś o tym, żeby… [słuchanie, żeby odpowiedzieć]

IV poziom: Słyszę, że dla ciebie jest ważne, żeby zrozumieć sens tego działania. Dla mnie też jest ważne, żebyśmy podejmowali działania, które są celowe. [aktywne słuchanie łączące]

Kiedy słuchasz na poziomie łączącym, nie zahaczając się o pozorne konflikty, tworzysz sobie przedpole do wsłuchiwania się w potrzeby ukryte za oczekiwaniami drugiej strony.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

On-line only no. 23/2019

Wyeliminować pożeracze czasu

AS_23_czas.jpg

Organizacja pracy i zarządzanie czasem mają ze sobą bardzo wiele wspólnego, gdyż dobra organizacja pracy sprzyja efektywności jego wykorzystania. Zła organizacja działa natomiast odwrotnie, a każda wykonywana czynność pochłania więcej energii niż powinna. Jeśli dzieje się tak dzień za dniem, nasza indywidualna efektywność pracy nieuchronnie się obniża. Jak poprawić swoją wydajność?

Read more
On-line only no. 23/2019

Powrót do pracy po urlopie macierzyńskim

AS_23_matka.jpg

Powrót do pracy po urlopie macierzyńskim to trudne wyzwanie, które metaforycznie można porównać do przesiadki z pędzącego rollercoastera (w domu z maluchem nigdy nie wiadomo jak będzie wyglądał kolejny dzień) do pędzącego pociągu (albo uda ci się wskoczyć do pędzącego składu, który co miesiąc przyśpiesza w kierunku nowego targetu, albo boleśnie poobijasz się, próbując dogonić uciekające wagony). Dlatego warto dobrze przygotować się do powrotu, aby etap wdrożenia przebiegł sprawnie.

 
Read more

Team lider kontra konflikt w zespole

AS_23_9.jpg

Jeśli kierujesz grupą osób, na pewno masz do czynienia z konfliktami. To naturalne zjawisko, które odpowiednio zarządzone potrafi wpłynąć na umocnienie więzi i zwiększenie efektywności działań. Jednocześnie wielu menedżerów obawia się wikłania w konflikty. Najczęściej, ponieważ nie czują się kompetentni lub uprawnieni. Jako lider masz do dyspozycji pokaźne pudełko z narzędziami służącymi do rozwiązywania konfliktów. Aby jednak zbyt często nie trzeba było do niego sięgać, warto najpierw dobrze zrozumieć naturę konfliktu i wiedzieć, jak tworzyć kulturę w zespole, która je samoreguluje.

Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama