Twój szef oczekuje od ciebie wyniku, efektywności i chce mieć pewność, że zrealizujesz z zespołem cele biznesowe. Twoi pracownicy chcą, żebyś ich wspierał, był wyrozumiały i dbał o dobrą atmosferę w zespole. Gdy za bardzo zaczynasz naciskać na wynik, zarzucają ci brak empatii. Przełożony z kolei mówi, że jesteś za miękki. Jak lawirować w gąszczu różnych oczekiwań i budować efektywny zespół?

Menedżerowie średniego szczebla doświadczają wielu frustracji związanych z naciskami z dołu i z góry, które często są rozbieżne i mogą wydawać się nie do pogodzenia. Wówczas liderzy, by się obronić, uciekają się do nieempatycznych zachowań. W ten sposób udaje im się ochronić siebie i zarządzić sytuacją. Jednak to niczego nie rozwiązuje. Długoterminowo taka postawa prowadzi do konfliktów, rotacji w zespole, wzajemnego odgrywania się, służalczości i gier interpersonalnych.

Alternatywną, zdrową formą radzenia sobie z rozbieżnymi oczekiwaniami jest przyjęcie empatycznej postawy ukierunkowanej na rezultaty. By ją osiągnąć, należy zadbać o jej cztery filary.

Pierwszy filar: Postawa zaciekawienia

Przykładowo, gdy pracownik mówi: „Nie chcę siedzieć w open space obok Daniela”, pierwsza reakcja może być różna. Od lekceważenia (tyle ważnych spraw na głowie, a ona zawraca mi głowę takimi błahostkami), przez ocenę (co za egoistka), po uprzedmiotowienie (nie dyskutuj, tylko rób). Reakcją lidera, który przyjąłby postawę zaciekawienia byłoby zadanie sobie pytania: „Ciekawe, co za tym stoi?”. Umiejętność zamiany pierwszej reakcji z obrony/ataku/uniku na empatyczne: „To ciekawe, chcę to dobrze zrozumieć” wymaga codziennej praktyki. To także odpuszczenie prowadzenia rozmów według zaplanowanego scenariusza do zdefiniowanego w głowie rezultatu na rzecz otwarcia się na dialog. Na czym on polega? Na założeniu, że w rozmowie odkryjesz coś nowego i wówczas podejmiesz decyzję, jak ją dalej poprowadzić. Przeciwieństwem jest tak poprowadzić rozmowę, by dopiąć swego/szybko rozwiązać sprawę. Zaciekawienie jest pozytywnym stanem emocjonalnym. Kiedy jesteś zaciekawiony, nie możesz być wściekły, zirytowany. To powoduje, że rozmowy prowadzone z nastawieniem ciekawości są bardziej konstruktywne. Zainteresuj się perspektywą innej osoby, zamiast ją oceniać!

Drugi filar: Słuchaj na czwartym poziomie

Kiedy ktoś do ciebie mówi, możesz być zajęty wsłuchiwaniem się we własny monolog wewnętrzny (pierwszy poziom – unikanie słuchania), przygotowywać argumentację, by się obronić (drugi poziom – słuchanie defensywne), szukać rozwiązań problemów (trzeci poziom – słuchanie, żeby odpowiedzieć), wsłuchiwać się w ukryte w wypowiedzi wartości i potrzeby (czwarty poziom – aktywne słuchanie łączące). Dotyczy to każdej wypowiedzi rozmówcy. Zawsze możesz usłyszeć ważne wartości w wypowiedzi drugiej osoby, kwestią jest tylko to, jak nastroisz ucho.

Przykład:

Pracownik: To jest bez sensu! Kto to wymyślił?

Reakcja szefa:

I poziom: Myśl przebiegająca przez głowę – jak by to szybko zakończyć? [unikanie słuchania]

II poziom: Znowu ci się nie podoba, ALE powstało na podstawie badań… [słuchanie defensywne]

III poziom: Jeśli masz uwagi do tego rozwiązania skontaktuj się… Nie myślałeś o tym, żeby… [słuchanie, żeby odpowiedzieć]

IV poziom: Słyszę, że dla ciebie jest ważne, żeby zrozumieć sens tego działania. Dla mnie też jest ważne, żebyśmy podejmowali działania, które są celowe. [aktywne słuchanie łączące]

Kiedy słuchasz na poziomie łączącym, nie zahaczając się o pozorne konflikty, tworzysz sobie przedpole do wsłuchiwania się w potrzeby ukryte za oczekiwaniami drugiej strony.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Team leader: Komunikowanie zmian w zespole

AS_24_9.jpg

Zmiany są stałą częścią naszej osobistej i zawodowej rzeczywistości, a mimo to w większości wypadków wywołują negatywne emocje. Podświadomy opór przed zmianą potrafi być tak silny, że będzie skutecznie blokował wszelkie próby przekonania nas do ich podjęcia. Nie pomoże racjonalna argumentacja i świetlana wizja przyszłości, jeżeli w procesie komunikacji zmiany nie zostaną uwzględnione towarzyszące jej emocje. W jaki sposób może tę wiedzę skutecznie wykorzystać team leader?

Czytaj więcej

Polityka i sprzedaż, czyli 8 polityków, z których warto czerpać inspirację

AS_24_7.jpg

Na pozór polityka i sprzedaż nie mają ze sobą zbyt wiele wspólnego. Ta pierwsza kojarzy się z działaniami globalnymi, konferencjami i układami, swoistym sprytem, a czasem brakiem uczciwości i transparentności. Ta druga z kolei to zajęcie trudne, wymagające dużej odporności psychicznej, zdecydowanie niewykonywane w błysku fleszy, a jednak dające ogromną satysfakcję. Jeśli przyjrzeć się dokładnie tym z pozoru tak odległym od siebie dziedzinom, to okaże się, że jednak nie są aż tak sobie dalekie. Gdy przywołamy postaci wielkich polityków, będzie widać, że byli również świetnymi sprzedawcami.

Czytaj więcej

Poligon Szefów Sprzedaży [21-22.11.2019]

AS_24_6.2.jpg

Kiedy i gdzie? 21–22 listopada 2019 r., Warszawa

Dla kogo? Dla menedżerów sprzedaży i dyrektorów handlowych

Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama